Grandes errores que aún acompañan la gestión forestal

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Pablo Muñoz, líder de recursos humanos de Forestal Pidenco Ltda.,
Pablo Muñoz, líder de recursos humanos de Forestal Pidenco Ltda.,

La gestión de cada organización está guiada por ciertos objetivos, que derivan de las necesidades del medio, y de cuyo cumplimiento dependerá su subsistencia. Si bien esto parece una obviedad, la mayoría de las organizaciones comete algunos errores en la gestión de dichos objetivos que terminan por desatar una serie de problemas organizacionales indeseables.

Pablo Muñoz, líder de recursos humanos de Forestal Pidenco Ltda., nos explica cuáles son estos errores en la gestión forestal. “Hoy en día se sabe que para competir en el mercado forestal nacional e internacional debemos mantener un alto nivel de productividad, un alto nivel de calidad en nuestros productos y también en el proceso productivo, sin embargo hemos cometido algunos errores estratégicos que hoy nos dificultan el logro de dicho objetivo”. Para entender cómo llegamos a estos errores necesitamos mirar los grandes momentos de la historia forestal:

Pablo, ¿cómo se visualizan estos errores a lo largo de la historia forestal?

Inicialmente el foco del rubro estaba puesto en la productividad, por ende todas las empresas estaban ocupadas en el logro de dicho objetivo, demanda que se enfrentó a través de estrategias rudimentarias y orientadas al corto plazo. Hubo tres formas de gestión que se masificaron, permitiendo sobrellevar las necesidades del rubro; 1) La inversión en nuevas tecnologías, que hace unos 25 años desencadenó la carrera por mecanizar el proceso productivo que me gusta llamar “El frenesí por la mecanización”; 2) El encadenamiento de la producción con la remuneración de los trabajadores; y 3) El aumento de las exigencias laborales en cuanto a la duración de la jornada de trabajo y a los formatos de turnos, que eran desproporcionados en la relación trabajo-descanso.

De estas estrategias, la inversión en maquinaria tendió a nivelarse en casi todas las empresas del mercado, las condiciones laborales se regularizaron junto con la aparición de distintas disposiciones legales y la remuneración ligada a la producción se transformó en el formato salarial que hoy en día se emplea en la mayoría de los cargos en donde se puede aplicar.

Frenesí por la seguridad

Con el pasar de los años, los productos forestales chilenos se abrieron espacio en el mercado internacional, lo que acarreó un sinnúmero de exigencias y certificaciones que condicionaron nuestros procesos. Así, el negocio vivió un progresivo cambio de foco que terminó consolidando la idea de que “La seguridad está primero”.

¿Cuáles fueron las estrategias que usaron los profesionales de la prevención para llevar a cabo esta idea?

Se fijaron 3 estrategias fundamentales: Las administrativas y de implementación; la capacitación y formación del personal; y la punición contra las empresas y/o trabajadores que no cumplen con los estándares. Estas estrategias generaron un impacto significativo en los indicadores, sin embargo éstos se han estancado en los últimos años.

Es en esta etapa que aparece el primer gran problema organizacional y deriva de una estrategia anterior: Al mantener la remuneración encadenada a la producción estamos transmitiendo un poderoso mensaje, “la producción es lo único que $VALE”.

“En nuestra cultura, existen algunas visiones compartidas acerca del salario: desde la meritocracia, éste es comprendido como retribución al esfuerzo y a la calidad del trabajo; desde una perspectiva sagaz, el salario depende de la capacidad de utilizar o vencer al sistema; y desde un modelo técnico y estructurado, la remuneración se encuentra ligada a las funciones y responsabilidades de un cargo. En nuestra realidad, el modelo salarial vinculado a la producción no conduce a un desempeño óptimo en ninguna de estas tres visiones, por ello no es difícil entender que las empresas que mantienen este tipo de remuneración, tenderán a peores resultados en materia de calidad y seguridad, ya que los nuevos estándares y exigencias serán recibidas como barreras salariales que generen mermas en los ingresos” aseguró Muñoz.

¿Cómo mitigaron las empresas este problema?

Hoy en día se ha transformado en el segundo error estratégico: las medidas punitivas. Con ellas se puso mano dura y se enseñó a los trabajadores que si no cumplen las normas serán castigados o desvinculados de las empresas, lo que irónicamente transformó a los prevencionistas de riesgo en “enemigos” de los trabajadores, cuando su rol está ligado a la mejora de las condiciones laborales.

¿Por qué es un error?

Porque cuando se exige el cumplimiento de estándares que enlentecen el proceso productivo, pero mantenemos una política potente y movilizadora como pagar por la producción, estamos profesando en pos del cumplimiento pero pagando el incumplimiento. De esta forma, sería ingenuo esperar que todas las personas estén dispuestas a bajar sus sueldos simplemente por el deseo de cumplir las normas, especialmente en nuestra cultura.

Estas dos prácticas, pagar por producción y aplicar medidas punitivas al incumplimiento de las normas, hacen que no sea posible un cambio sostenido. Es más, el trabajar sobre estas políticas limita las posibilidades de una nueva mejora significativa de los indicadores y exige un gasto permanente para poder mantenerlos, de lo contrario estos se disparan.

En la actualidad, estamos viviendo la transición más desafiante de todas y consiste en ocuparnos acerca de la sustentabilidad del negocio, cruzada que para nosotros ha comenzado recién hace un par de años y que requerirá de una estrategia que rompa con la mirada de corto plazo que ha regido desde siempre. Para ello necesitaremos focalizarnos en el cambio cultural.

En lo personal, ¿cómo crees tú, que pudiesen lograrse los cambios necesarios para dejar de cometer estos errores que acompañan hace tanto tiempo la gestión forestal?

Recuerdo alguna vez que mi padre me dijo: “en Nueva Zelanda los trabajadores forestales trabajan con short y no se accidentan, mientras que en Chile se accidentan vistiendo armaduras”. Si realmente queremos una industria sustentable, esto es exactamente lo que tenemos que intervenir: la cultura. Debemos transformarnos en un rubro en donde los trabajadores superen los estándares impuestos, mas no porque se les castigue o se les pague por ello, sino porque se sienten empoderados y orgullosos de ocupar sus cargos. ¿Cómo se logra este cambio? La respuesta es igual a como se logra cualquier cambio: invirtiendo. Esto implica asumir el costo inicial de elaborar y poner en marcha estrategias profesionales para la gestión organizacional que sean conducentes a satisfacer las necesidades del mercado y posteriormente a focalizarnos en la mejora permanente de la dinámica de nuestras organizaciones.

Para Pablo Muñoz, las empresas tienen dos valores que las posicionan, su tecnología y sus personas. Para cuidar la tecnología se invierte en equipos técnicos integrados por profesionales o por personas con vasta experiencia, mientras que para trabajar en la gestión de la empresa y de sus personas se dispone principalmente del sentido común. El “gasto” en gestión de personas sólo tiene retorno cuando se hace de forma profesional y sistemática.