La felicidad como un camino en la empresa

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Pablo Muñoz Leonelli, Psicólogo, Master en dirección de Personas y Organizaciones

La felicidad ha inquietado a la humanidad desde antaño, sin embargo en las últimas décadas su estudio ha crecido exponencialmente, capturando la atención de un amplio número de disciplinas, lo que probablemente esté relacionado con los rápidos cambios sociales, culturales, políticos y económicos vividos en todo el mundo.

Frases recurrentes como “un trabajador feliz es un trabajador productivo” y el creciente número de mediciones de clima laboral, develan que este interés también se ha instalado en las organizaciones, las que ya están destinando inversión e infraestructura física y administrativa con tal de aumentar la felicidad de sus empleados. Sin embargo, abordar esta variable podría tener algunas complejidades que no se están considerando y que junto a Nicole Kaplan, consultora en recursos humanos y a Iván Saavedra, referente de recursos humanos en Anglo American, abordamos en un trabajo académico realizado el año 2019.

Una de las principales cuestiones que hace complejo el abordaje de la felicidad está relacionado con su conceptualización, ya que aún no hay consenso respecto a qué entendemos por felicidad. Al tratarse de un tema tan cercano a las personas, todos sienten la autoridad para crear una definición y asumirla como verdadera. Esto se ve reflejado en la literatura especializada, donde es posible encontrar un sinnúmero de conceptualizaciones que difieren entre sí –sólo en el trabajo antes referido se incluyeron 24–.

De las teorías más validadas, algunas entienden la felicidad como un balance entre las emociones positivas y las negativas, otras como un producto de la estructura biológica humana y, por último, hay algunas que creen que la felicidad deriva de cómo las personas procesan mentalmente sus acciones y circunstancias de vida. Como los lectores podrán percatarse, estas tres formas de entender la felicidad son muy distintas y su abordaje en la empresa va por caminos separados.

Cuando se lleva esta discusión fuera del mundo académico el problema se amplifica, ya que la propia intuición y el sentido común permiten a todas las personas generar una idea de lo que es la felicidad. En la práctica, esta falta de consenso se refleja directamente en la efectividad de las intervenciones sobre la felicidad de los empleados, ya que no sabemos con claridad sobre qué estamos trabajando.

¿Cómo entender la felicidad entonces?

Respecto a la felicidad, nuestro trabajo académico concluyó que tiene dos grandes niveles: el primero, que denominamos “tensión ansiosa”, deriva de nuestra biología cerebral más primitiva y refiere a la necesidad de estar fuera de peligro. Cuando un individuo se siente bajo amenaza, el cerebro activa rápidamente su sistema límbico, el que a su vez gatilla una activación corporal particular que le prepara para enfrentar el peligro a través de la conocida respuesta de paralización, huida o lucha.

Es evidente que cuando la persona se enfrenta a un peligro real en un momento específico –como un perro furioso que se disponga a atacar–, esta activación del cerebro sea muy beneficiosa y le ayude a responder de forma oportuna, mejorando sus chances de sobrevivir, sin embargo, cuando la amenaza está sujeta a condiciones más sostenidas, como la amenaza que supone el COVID-19, la atención de las personas está centrada en el peligro y en las formas en que puede hacerle frente, mientras que el foco en la felicidad pierde relevancia y se relega a un segundo plano.

Ninguna persona que se encuentre en esta “tensión ansiosa” puede estar feliz, por ello, el primer paso que debe dar una organización es conocer e intervenir esta variable.

El segundo nivel de la felicidad sólo emerge cuando las personas están libres de la tensión ansiosa y le dimos el nombre de “tensión de integración”: a lo largo de la vida, los seres humanos vamos construyendo expectativas para nosotros mismos, y lo hacemos a partir de la relación que establecemos con los otros. En un principio nuestros padres y cuidadores nos influyen fuertemente y nos transmiten algunos valores y modos de comportarnos –no por lo que nos digan, sino por lo que vamos viviendo–, y desde allí comenzamos a construir una expectativa respecto a qué debemos hacer para ser felices.

Esta expectativa siempre se construye socialmente –reitero que no es por lo que nos dicen sino por lo que vivimos en la interacción con nuestro mundo–, nos dice qué debemos “ser” y “hacer” para sentirnos tranquilos con nosotros mismos. En suma, la “tensión de integración” es una fuerza que nos moviliza a perseguir cosas diferentes, como el éxito profesional, el bienestar económico, el placer máximo en cada momento o la humildad por sobre todo.

Para que una persona pueda ser feliz, la tensión de integración debe ser mínima, es decir, debe ser y actuar muy cerca de su expectativa social.

Con todo lo anterior, se entiende a la felicidad como aquel estado relativamente permanente de satisfacción y tranquilidad que sienten las personas al mirar su vida en perspectiva.

¿Cómo abordar la felicidad dentro de una organización?

Esta mirada de la felicidad genera dos grandes espacios de acción cuando se trata de generar intervenciones dentro de una organización. El primero de ellos refiere a la intervención de la tensión ansiosa, el cual exige diagnosticar el nivel de dicha tensión, es decir, el nivel de amenaza que están sintiendo los empleados. Si bien la pandemia del COVID-19 está cubriendo a toda nuestra sociedad estos días, esta tensión también puede deberse a la falta de remuneración, a una mala gestión de la misma, a la posibilidad de perder el empleo, al miedo a relacionarse con algún jefe, a las burlas de los compañeros, dentro de muchas otras.

Una vez conocido el nivel y el tipo de tensión ansiosa que existe en la organización, se obtendrán directrices bastante claras para generar intervenciones individuales o colectivas que disminuyan el problema, como podría ser la incorporación de programas de vivienda, educación en economía doméstica, u otro.

Es importante resaltar que cuando no existen niveles significativos de tensión ansiosa en una organización, la gran mayoría de los beneficios y acciones que funcionan como ayuda social o económica, no tendrán un mayor impacto a largo plazo y, por consiguiente, corren el riesgo de ser poco eficientes –especialmente si no están íntimamente relacionados con las expectativas subjetivas de cada trabajador–. En este punto es importante revisar lo que nuestra organización está haciendo en esta materia, ya que muchas veces la estrategia de la empresa se orienta a inyectar recursos en una canasta de beneficios más abultada, cuando se necesitan intervenciones diferentes.

El segundo espacio de acción es aquel relacionado con la tensión de integración, y parte de la base de que todas las personas tienen expectativas sociales únicas sobre lo que se requiere ser y hacer para conseguir la felicidad. Esto hace que para las empresas sea muy complejo estandarizar una intervención en este nivel. Es así que mientras algunas personas buscarán placer en experiencias vertiginosas, otras lo harán en la comodidad de las relaciones; y mientras unos persigan comportamientos éticos y justos que les permitan controlar sus circunstancias, otros buscarán el desarrollo de sus habilidades para generar un impacto real en el mundo.

En este sentido, las recomendaciones para trabajar la tensión de integración es realizar un diagnóstico inicial que permita entender el perfil valórico de los colaboradores y de la organización, de esta forma se podrá tener una visión macro e inespecífica de las principales expectativas, sin olvidar que la diversidad de expectativas siempre será enorme y muy difícil de modificar. Para poder responder a esta realidad, es necesario que la organización lo haga con una propia definición valórica –altamente congruente con el negocio–  que guíe las políticas de personal, a fin de ofrecer a los empleados una empresa nítida y estable que les permita saber, desde un principio, si pueden avanzar en el logro de sus expectativas personales o si, por el contrario, no es el mejor lugar para ellos y que la mejor opción para acercarse a la felicidad es un cambio de trabajo.

Consideraciones finales

Cada vez es más frecuente que las empresas dispongan de zonas con sillones muy cómodos y cafeterías geniales, sin embargo, esto no siempre se traduce en trabajadores más felices. Por otro lado, existen organizaciones bastante precarias en las que sus miembros no tienen ningún beneficio adicional a lo más básico pactado en el contrato y, aun así, parecen estar muy comprometidos y felices con lo que hacen.

En este sentido, una vez que se logran mitigar los elementos que hacen que los colaboradores se sientan bajo amenaza, la empresa debe dejar de “hacer actividades y entregar cosas” para tratar que las personas sean felices. En lugar de eso, debe transformarse a sí misma en un camino a la felicidad.

Piénselo así, ¿cuántos beneficios sociales y económicos les entregan las compañías de bomberos a sus voluntarios para que sus trabajos tengan sentido y para que sean felices? Ellos están ahí porque la institución en sí misma les hace bien. Obviamente las empresas productivas son diferentes, sin embargo, sí pueden tener sus propios principios, valores y estándares que las transformen en el camino a la felicidad para muchas personas.

Finalmente, es importante considerar que la relación que se establece con una organización es similar a la que se establece con cualquier otra persona. En algunas relaciones las personas son relativamente incompatibles y mientras se mantienen en ella se genera sufrimiento. En otros casos, cuando las personas son más compatibles entre sí, cada miembro funciona como base segura para que el otro avance en su desarrollo personal.

De esta forma, cuando las expectativas sociales se hacen compatibles con los valores de la organización, entonces esta última se transforma en un camino a la felicidad.